本章向大家介绍现代企业和其他单位招聘、录用工作人员的基本原理和操作方法，介绍的对象是大家需要取悦的目标——所要应聘的单位。、其目的在于大家在知己知彼的基础上，有针对性地开展应对准备工作。需要指出的是，这里介绍的原理和方法，是面向现代企业和其他所有单位组织的，而且是一般意义上的、通用的基本情况。不同性质的企业，比如国企与外企之间，对这些原理和方法的运用和选择各不相同；不同类别的单位和组织，比如企业和国家机关之间，对这些原理和方法的选择和运用同样不同。但即使如此，我们将会看到，其内在的基本原理是一致的。因此，虽然我们在这里介绍的是基本的东西，但相信同样能够对大家应付考试有所帮助。 第一节 现代招聘与选拔员工方法 有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样钓人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的单位，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进人发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司(BAnkXemx)，它在二十世纪50年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在50年代及60年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后，公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争， 施乐在70年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取单位的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，以及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中。为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过8年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。从上述的例子可以看见，企业 发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶 段，身体每天都进行新陈代谢工作；来保持人的生命及健康。若新陈代谢不协调；人的健康便会出现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生，为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。 一个人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法承担沉重的工作：在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，还要好好地滋补身体，或是进行输血： 才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外界招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液 及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放人招聘人才中也同样适合，因为企业在网罗人才时，为了避免录用不适合的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人进个企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接或直接地打击企业的表现，与补血促进新陈代谢的意愿相背。因此，要有效地挑选人才，便成为企业中管理者的一个重要课题。 香港人事管理学会(HongKonglnstituteofPersonnelManagement)曾经调查过香港著名企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，93％在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者的方法被普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去60年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0．14(下表列出了不同方法的预测效度)。 不同方法的预测效度 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0．22—0．33 评量中心 0．25—0．43 工作模拟测验 0．24—0．54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时误事，到头来仍不能解决人才问题第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且有针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来弥补传统面谈方法的不足。新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0．4。这样一来 “输血错误”的机会便大大地降低了，企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢作用，它的健康也因此得到保证。 第二节 准备工作 一、职务分析与确定职务要求 在管理者心中，招聘员工加人企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的人才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无，也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都是有预设的目标，并有一定的表现期望。 因此，管理者在挑选应征者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。 事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围、表现水平及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。国外有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有65％的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应征者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这样才能有效地与应征者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理者清楚而准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：(一)工作表现法(JobPerformance)；(二)实地观察法(Observation)；(三)面谈法(Interview)；(四)关键事件法(Criticallncidents)；(五)问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。五种工作分析方法各有其优 缺点，在不同的应用上各擅胜长。 二、面试前的工作——准备与拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那个工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。如果大家看到本书后面将要描述的种种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有客观地给予评价，“乱花迷眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像剥洋葱般一层层地撕开，将工作的基本状况铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础，管理者可踏着这片基石，进一步有针对性地草拟面谈中的问题。良好的问题犹如探热针，它可以使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现。这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将来的行为”的原则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下 1．决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 2．选择评量方法。 3．草拟提问的范围及可能的问题。 4．若应聘者刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 5．将问题分类，在面谈时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的招聘面谈手 册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前， 坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。 第一步：预测最佳表现还是常态表现 应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类。管理者在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效地取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即他能发挥的最高水平是什么。下面列出一些具体的最佳工作表现例子： 1．最快打字速度：每分钟72个字； 2．最快点钞速度：每分钟100万元； 3．最快奔跑速度：每百米9．8秒； 4．最长连续工作时间：48小时； 5．TOEFL最高得分：560分； 6．最快书写速度：一小时3200字； 7．最高产品质量：10000件中有一件次货。 常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即在正常状态下，他会做到什么水平下面亦有一些具体的常态工作表现例子： 1．日常与人打招呼方法：点头、微笑； 2．日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下； 3．每天上班的习惯：10分钟前抵达、吃早餐、看报纸； 4．日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话； 5．日常对客的行为：面无表情、沉默不语； 6．日常点钞速度：每分钟2万元正； 7．日常打字速度：每分钟30字。 在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而言，除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面容的最佳表现都是可人的微笑(在拍团体照片时，不是每人都是那么笑容可掬吗?)。但在一般情况下，表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。 在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。 管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。 总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。 第二步：选择评量方法 管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括： (一)先分辨最佳表现与常态表现； (二)决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来弥补招聘面谈的不足。 这些可用来评量最佳表现的方法是： (一)性向及能力测验(Aptitudes&AbilityTests)：语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力…… (二)工作模拟练习(JobSimulationExercises)：分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答复查询、审核工作项目…… 以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间、进行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，或向外界单位购买合适的工具。 如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘者下列的技术性工作能力： 1．广东话及英语的基本发音； 2．打字速度； 3．聆听不同口音的准确性； 4．核对文字的速度。 管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应聘者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。 有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，评量其技性性及知识性工作能力，挑出其中最好的人才聘用。倘若没有人可通过第二关，单位便提供职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这个程序的单 位，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，周而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。保险单位挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。 总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对不同工作岗位的要求，以及单位能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序及组织评量工作。 第三步：草拟提问的范围及可能的问题 在面谈中恰当地提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。提问范围 主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致地描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。 举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表现范围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围： “请你告诉我，在过去6个月内，你在接触新客户时，曾遇上哪一个你认为是最难应付的困难?” 有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的相关行为。这些问题包括： 1．你在该次推销过程中，遇到什么困难? 2 那么，你说了些什么? 3．你做了些什么来克服困难 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。 开放式 封闭式 寻求事实 甲 乙 寻求感觉 丙 丁 甲类问题：开放式／寻求事实：“你今天早餐吃了些什么? 乙类问题：封闭式／寻求事实：“你今天有没有吃早餐?” 丙类问题：开放式／寻求感觉：“你觉得早餐应吃些什么才算健康?” 丁类问题：封闭式／寻求感觉：“你认为今天的早餐好吃吗?” 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。 要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。 三、面谈前的准备 在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大?应聘者投函应聘，他当然希望有被录取的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也不会放松。此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 以上现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一来，有经验的应聘者便会乘虚而人，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会被

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